人事制度専門コンサルティング会社　人事制度設計・運用の事おまかせください

人事評価制度運用で起こりがちなトラブル
パターン1
「忙しすぎて評価なんてできない」
こういったことが起こってしまう原因は2つあり、
その一つめは
評価者が評価の重要性と会社の中での位置づけを本当に理解していない
でした。

では二つめの原因は・・・
３０人未満の中小企業の社員は評価の経験値がゼロに等しい方がほとんどです。
例えば、中途で同業種の経験がある社員を採用したとします。
いくら経験者といえども、全く教えることなく成果を上げてもらうのは無理でしょう。
会社の理念や戦略、業務の流れや、主な取引先、書類等書式の使い方等、
一通りのことを教え、しばらくチェックしながら指導をするはずです。

ところが、人事評価制度については制度ができたら、
一度説明会をし、簡単な手順書を渡すだけで、「あとは、やれるだろう」と
本人任せにしてしまうのです。

しかし、本人は初めて経験することばかりです。
細かく指導してもらったわけではないので、
当然、最初から満足のいく形でやれるわけはないのです。

二つ目の原因は、
経験したことのない仕事の進め方を満足に教えもしないで任せてしまう
ということにあります。

前回までで、人事評価運用制度について、その手順と進め方をお話しました。
しかし、中にはこの運用までもいきつかない会社があるのです。
せっかく手間暇かけてつくった制度を『絵に描いた餅』にしないために、
起こり得るトラブルを知っておけば、いざというときに先手を打って対策を講じることができます。

運用がストップしてしまう理由は大きく３つあります。
　一つ目は、
「忙しすぎて評価なんてできない」というパターンです。

なぜこのようなことが起こってしまうのでしょうか。
二つ理由があります。
一つは評価の重要性を理解していないこと。
もう一つは、これまでに評価を経験したことがないことです。
　
人事評価制度をうまく運用していくには
評価者全員にそのことを理解して評価に取り組んでもらう必要があります。
この重要性が本当の意味で理解できていなければ、
忙しいときは評価以外の業務を優先させてしまうため、
どうしても評価に本気で取り組んでくれない人が出てくるのです。
評価者が評価の重要性と会社の中での位置づけを本当に理解していない。
これが一つ目の理由です。　

では二つめの理由とは？
それは次回お話します。

人事評価制度を成果に結びつけていくために最低限必要な下記の6つのステップのうち、特に重要なステップについてポイントをご紹介しています。

今日はステップ6についてです。





ステップ6　達成度チェック・支援
育成面談と目標設定が終わったら、
次の評価をただ漫然と待っていればいいわけではありません。
次の評価までのプロセスにもやらなければならない重要なことがあります。
このプロセスは、これまで評価制度のひとつとして認識されていませんでした。

しかし、評価制度を人材の成長に結びつけるためには非常に重要なプロセスであり、
その間にやるべきことも「人事評価運用制度」のひとつの仕組みとして
取り組まないと決してうまくいきません。

具体的には、育成面談のなかで決めた本人の取り組むべき課題、目標を「チャレンジシート」に落とし込みます。
このチャレンジシートに基づいて、評価者は毎月達成のチェックと反省、次月への取り組みを確認していくのです。
ポイントは、評価者が月間、あるいは週間でやるべきことをルール通りに実行することです。

放っておくと、期初に目標だけ設定したまま評価の時期になって3ヵ月分、あるいは半年分まとめて作成してしまう、
といった評価者が必ず出てきます。こうなっては評価は形式だけのものになってしまい、
決して成果にはつながりません。

そこで、こんな結果に陥らないために、評価者がやらざるをえない状況をつくります。
たとえば、毎月リーダーが集まる営業会議や幹部会議の場にチャレンジシートをもって参加する、
毎月社長へ提出するなどのルールをつくっておきます。

さらに会議などのなかで、チャレンジシートの進捗・管理状況を評価者に報告させるのです。
そのためにリーダーは、毎週、毎月部下の達成度のチェックと達成、未達成の要因把握を行う必要があります。
評価から次の評価までの間の、目標達成に向けた行動を効果的に支援するのがこのチャレンジシートの目的です。

人事評価制度を成果に結びつけていくために最低限必要な下記の6つのステップのうち、特に重要なステップについてポイントをご紹介しています。

今日はステップ5についてです。





ステップ5　育成面談
「育成面談」も重要な運用プロセスのひとつです。
一般的には、評価者である上司が評価結果を本人に「返す」面談ということで、
「フィードバック面談」と呼ばれるケースが多いようです。

しかし、ここでいう「育成面談」は、通常の「フィードバック面談」とは少し主旨と内容が異なります。
一般的な「フィードバック面談」は「評価の適正化」に主眼が置かれ、
評価結果となぜそのような評価になったのかを本人に伝えることが主な内容でした。

これに対して「育成面談」は、伝えて終わりではなく、
次期の育成に向けての改善課題、目標を明確にすることに重点をおきます。
「フィードバック面談」の一歩進んだ形といえます。

育成面談は被評価者（2人もしくは3人）だけで行います。（他者は入れない）
まず、フィードバックシートをもとに今期の評価の説明を行い、
本人の納得を得たうえで、次期に向けた話にすすみます。

人事評価制度の目的は「人材育成を通じた経営目標の達成」です。
この人材育成の実現のために「育成面談」を通じて本人の成長につなげるべく指導を行うのです。

「育成面談＝成長支援の場」ということを肝に銘じておいてください。
ここを間違えると、人事評価制度は必ず失敗します。

人事評価制度を成果に結びつけていくために最低限必要な下記の6つのステップのうち、特に重要なステップについてポイントをご紹介しています。

今日はステップ3についてです。





ステップ3　評価決定会議
運用ステップのなかで、「人材育成」という成果につなげるために重要なのが「評価決定会議」です。
しかし、評価制度を運用していても、この「評価決定会議」がきっちり行われているところは、あまりないようです。
ここを徹底しないと、本人に納得してもらえるような評価はできません。

「評価決定会議」とは、評価結果の集約を行ったうえで、評価者が一堂に集まり、評価結果のすりあわせを行う会議です。

次回「評価決定会議」の具体的な進め方をご紹介します。

評価は次のようなポイントに注意しながら実施します。
これは、評価者研修時に評価者へ指導するようにします。

1、事実のみに対して評価を行う
評価者がはっきりと認識できる結果、事実のみに対して評価を行い、
「行っていただろう」
「発揮されたであろう」
という予測評価はしない。
評価、判断できない項目は判断しない。

2、評価期間内だけを評価の対象とする
たとえば、評価期間を1日でも過ぎて起こったできごとは評価の対象外。
次の評価期間で評価に反映する。

3、評価基準にある内容についてのみ評価する
評価基準の評価項目にある内容の対象になる行動、仕事ぶり、結果のみが評価の対象。
それ以外のスキルや人柄（例えば、好き嫌いや情による評価、まったく仕事に関係ない英会話のスキルなど）
は評価の対象外とする。

4、自分の判断基準、レベルで評価しない
「おれが若い頃はもっとやれていた」など、自分の判断基準、レベルで評価しない。
あくまでも、評価基準のレベルを基準にする。

5、被評価者（評価される人）のイメージで評価しない
過去の実績などからできあがった
「○君は営業力があるはずだ」「△君はケアレスミスが多い人だ」
などのイメージは捨てて評価に取り組む。
あくまでも評価期間内の事実のみが評価の対象。

6、拡大解釈、拡大評価をしない
ひとつの目だったできごとを複数の評価項目に関連づけて反映しない。
評価項目一つひとつの要素ごとに確実に評価する。

7、業績項目は7段階、それ以外は3段階評価
業績項目以外の成果・能力・情意項目の評価は「A・B・C」の3段階で判断します。
業績項目は「SS・S・A・B・C・D・E」の7段階評価で評価します。

以上のポイントに気をつけながら評価を実施します。

評価は3名で行ってください。
3名とは「直属の上司」「その上の立場の上司」「自己」の3者です。
理由は適正な評価を行い、育成に結び付けていくためには、この3者の評価が必要だからです。

その後、ステップ2にあるように
社員一人ひとりの評価結果を集約・分析し、「フィードバックシート」と「評価結果一覧表」を作成します。

人事評価制度を成果に結びつけていくためには、
最低限必要な下記の6つのステップがあります。




今日は、ステップ1　評価の実施について説明します。

まずは、評価基準に基づいて評価を行います。
事前に本人と評価者に『評価シート」をそれぞれ配布し、評価後、回収します。

ここでのポイントは、
本人と評価者（評価者が2者いれば3者）が同時に評価を行ってもらうということです。

共通の評価シートに自己評価、1次評価（上司）、2次評価（上司）と順番に進めるところも多いのですが、
これでは、適正な評価を実現するのは困難です。

なぜなら、このような順で評価を進めると、
前評価者の評価結果にどうしても影響されてしまって、
本来の自分自身の視点で評価ができなくなってしまうからです。

次回は評価するにあたって注意するポイントをご紹介します。

面談をするときの座る位置ですが、

前回お話したように、
真正面の位置では、成果に導くには不十分です。

では、どういう配置で面談を行ったらよいのでしょうか…。
それは、正面ではなく、斜め前か横です。

要するに、

（２）斜めの位置



（３）横の位置



このいずれかの位置で面談を進めてもらいます。


なぜか…。

まず、真正面に座ると、相手に威圧感を与えてしまうことがあるからです。

また、真正面に座って伝わる情報量を１００％とすると、
斜めの位置で２００％、横に座ると３００％の伝達効果があるという研究結果が出ています。

ただし、横の位置では気心が知れてからでないと逆効果になる恐れもあるようです。

男性の上司が、女性の部下に対して『育成面談』を行う場合、
まずは、（２）の斜めの位置で実施することをお勧めしています。

人事評価制度の運用時にはぜひ実践してみてください。

また、これは営業やその他交渉の場等でも活用できそうですね！