人事制度専門コンサルティング会社　人事制度設計・運用の事おまかせください

今日からは、「儲けを生み出す仕組み」についてお話したいと思います。

弊社の専門は「人事評価制度の設計、運用支援」ですが、
人事評価制度を導入後、ただ漫然と評価を繰り返しながら制度を運用していけば成果（＝社員の成長、業績）が出るわけではありません。
様々な工夫や試行錯誤を繰り返しながら成果につなげるために導入後もリーダーの育成等のお手伝いをしています。

評価の目的は、社員が自分の役割と、
具体的にどのように行動すれば良いのかを理解し実践していき、
業績やその部門の成果につなげていくことです。

そして、その役割や行動を具体的に実践させていくのは各部署のリーダーです。
このリーダーが育成面談等を通じて部下へわかりやすく、
きちんと行動してもらえるように伝えていかなければなりません。

もう少し噛み砕いて言えば、
「儲けを生み出す仕組み」を現場で社員一人ひとりに実践して頂くために評価を行うわけです。
ところが、この『儲けを生み出す仕組み』ができていない、
あるいはリーダーが理解していない会社は、
いくら評価を行っても業績にはつながりません。

そこでその『儲けを生み出す仕組みづくり』を
人事評価制度の運用と並行してお手伝いしているわけです。

現在の店舗経営において大きく三つの問題点があることが明らかになってきました。
それは

「商品至上主義」
「伝達力不足」
「新規集客偏重」

です。

次回からは、この三つの問題点について詳しくみていきたいと思います。

社長自身が優秀な人材を拒むなんて・・・
と思われるかもしれません。
でも、社長本人も無意識のうちこうなってしまっている場合があるのです。

例えば営業が得意な社長が
自分より営業スキルが高い人間を面接してしまうと
不採用としてしまう場合等です。

もちろん、その社長は不採用理由として
「自分より営業がデキルから」とは言いません。
「協調性がない」とか「ウチには合わない」とか別の理由で断るわけですが、
その裏には
「コイツが入ると自分の存在感がなくなってしまう」
「自分が築いたものが否定されてしまう」
「今、自分がやっている仕事が取られてしまう」
等、真の理由が隠れています。

しかし、中小零細企業が幹部候補社員を採用する場合は、
どこか社長より優れたものを持っている人材が必要な場合がほとんどです。

こう考えてください。
【総合力】として社長が上回っていればよいのです。
個別の能力では社長を上回るぐらいの能力がある人を採用しないと
なかなか中小企業の成長はありません。

先ほど書いた事例で、
営業部門の幹部候補社員を採用しようとする場合を考えてみましょう。
営業幹部として必要なスキルが

・ヒアリング力
・部下指導力
・企画力
・プレゼンテーション力
・情報収集力
・商品知識
・行動力

の７つだったとしましょう。

この７項目の力の総合が【総合力】とすると、
この【総合力】で社長を上回るような人は
採用広告を出したとしてもまず来ません。

ですから、この力の中で今回の募集で重要視する項目を決めるのです。

「これから、３年間、当社は新規開拓の重要度が高いので、
【行動力】、【ヒアリング力】、【企画力】、【プレゼンテーション力】
を重視して採用を行おう」、といった具合です。

先ほどの社長の例では一つの力が社長より優れていることが、
【総合力】でも社長より優れているように感じて採用を断ってしまっているということになります。

それよりも、
それぞれの分野で優れている人を採用し、
会社全体で見た場合、【総合力】が優れた組織になっている
という状態を目指します。

「社長自身が成長するために自分の仕事を任せられる人材を採用する」
中小零細企業の社長にはこの意識が必要です。

成長過程の企業では、個別の力で社長よりも能力がある人材が必要なのです。

前々回から中小企業が採用に失敗し、優秀な人材を獲得できない４つのポイントをお話しています。

いくら人事評価制度を導入し、教育を徹底してもどうしても素材がダメで優秀な人材が育たない。
そのために企業の成長がストップしてしまう。
こんな問題を抱える中小企業が非常に多いのです。

したがって、優秀な人材を確保するための採用ノウハウ、
これが企業の成長に欠かせないものになってきます。
にもかかわらず、
実態は採用にあまり社長が力を入れていない中小企業が非常に多い。。
一人でも多くの経営者がこの危機的状況に気づき
採用に力を入れていただけることを願っています。

前回までで採用に失敗するパターン
【求める人材レベル以下の人を採用担当者にしている】
【人材補充形式の採用方法】
についてお話しました。

【求職者へのアピールが足りない】

これが採用に失敗する３つ目の原因です。

例えば、「正社員募集！」「アルバイトさん大募集！」等を
タイトルに大きく掲げた求人広告をよく見かけます。

その内容を見てみると、
・職種、仕事内容
・給与
・資格
・休日
・待遇（保険、交通費等）
・勤務地
・応募方法等
お決まりのパターンです。

まず、どういう人材が欲しいのか、
これを明確にしなければ欲しい人材は集まりません。
求人広告にもどういう人材を求めるのかをできるだけ具体的に表現しましょう。

例えば、
『企画経験者』と書くより
『ホームページのデザインに興味がある方』

『営業経験者』と書くより
『個人のお客様に対して資産づくりのお手伝いを提案できる方』

と表現した方が求める人材が集まります。

また、入社後本人にどういうメリットがあるのかを伝えなければなりません。
やはり、求職者は自分の将来の目標や夢をかなえてくれそうな会社を選びます。
もちろん、このように自分の目標をきっちり持った人材の方が優秀なのはいうまでもありません。

例えば
『他では身につけられないキャリアを習得できます』
『責任を持って経営者に育てます』
・・・・・・・等々

こうして考えると、
求人へのアピールも顧客へのアピールと同じことだということがわかります。

顧客もターゲットを絞り込めば絞り込むほど、
自社が取引したい顧客にリーチできますし、
自社の顧客になってもらった場合、
顧客側にどんな利益が得られるのか、
どんな体験ができるのかが伝わらないと反応は薄いでしょう。

あなたの会社の求人広告には表現できていますか？！
「欲しい人材の絞込み」と「入社後のメリット」
営業広告と同じ視点で考えてみてください。

前回から中小企業が採用に失敗し、優秀な人材を獲得できない４つのポイントをお話しています。

いくら人事制度を導入し、教育を徹底してもどうしても素材がダメで優秀な人材が育たない。
そのために企業の成長がストップしてしまう。
こんな問題を抱える中小企業が非常に多いのです。

したがって、優秀な人材を確保するための採用ノウハウ、
これが企業の成長に欠かせないものになってきます。

にもかかわらず、
実態は採用にあまり社長が力を入れていない中小企業が非常に多い。
一人でも多くの経営者がこの危機的状況に気づき採用に力を入れて
いただけることを願っています。

前回は採用に失敗する１つ目のパターン、
【求める人材レベル以下の人を採用担当者にしている】についてお話しました。

【人員補充形式の採用方法】これが採用に失敗する２つ目の原因です。

「営業マンが一人辞めるので急いで補充しなきゃならん、営業社員募集の広告を出してくれ！」

中小企業でよくある採用の現場ですね。
しかし、このような採用方法を取っている限り
いつまでたっても優秀な人材は確保はできません。
できたとしても、それはたまたまのまぐれなのです。

理由は簡単です。

このような募集方法で採用しようとすると、
とにかく一人人材を確保しないことには会社がまわらなくなるのです。
ですからとにかく１回の募集で一人の採用を決めてしまわなければなりません。

でも、よく考えてみてください。

１回の募集で優秀な人材が確保できるとは限りません。
いや、優秀な人材が採れる確立の方が圧倒的に少ないのです。

なぜなら、本当に優秀な中途社員は会社を辞めません。
社もそんな優秀な社員を手放すことは大きな損失ですし、
本人も厚遇を受けているため、わざわざリスクを犯して転職しようとは考えません。

中途市場にいる優秀な人材とは
自分のキャリアアップや夢の実現のために
次のステップに進もうと転職を試みる人です。
この手の人材はそうそういつも中途市場にはいません。

では、どうすればよいのか・・・？！

それは、人を採用しなくても会社が十分まわる時期から採用活動を行うのです。

「中小企業にはそんな余裕はない！」
と思われるかもしれませんが、
中小零細企業でもきっちりと実行しているところもあります。

要は社長の発想、考え方次第です。

【優秀な人材を採れない社長の考え方】
「ウチは人材もギリギリのところでやっているのだから、
余分な人材に採用経費や一人分余分に人件費を払える余裕なんてないよ。」

【人材で会社を成長させる社長の考え方】
「たとえ採用経費や数か月分の人件費が先行して出て行ったとしても、
優秀な人材なら１年もあれば自分の給与とその投資分以上は稼いでくれるよ！
会社が成長するための先行投資と考えれば安いもんだよ。」

さて、あなたはどちらのタイプ？

いくら人事評価制度を導入し、教育を徹底してもどうしても素材がダメで優秀な人材が育たない。
そのために企業の成長がストップしてしまう。
こんな問題を抱える中小企業が非常に多いのです。

したがって、優秀な人材を確保するための採用ノウハウ、
これが企業の成長に欠かせないものになってきます。

そこで、実際、経営者の方何人かにそれぞれの採用方法を聞いてみました。
するとどう考えてもそのやり方じゃ優秀な人材は採れないだろうな・・・
とうい方法で当たり前に採用を行っている企業がかなりあったのです。

【失敗する採用方法】には４つのパターンがありました。
今日はまずその一つをご紹介します。

ある会社では採用業務を総務担当者や該当部署長に全て任せて行っていました。
単純作業のアルバイトや一般事務職を募集するのならまだよいのですが、
将来の幹部候補の募集時も担当者に任せっきりという状態では優秀な人材なんて取れるわけがないのです。

『採用担当者は自分より優秀な人材が来たら採用を断る』これが原則です。

「そんなことはないだろう、将来を考えたら優秀な人間に来てもらった方が会社は発展するのだから」
と言う方もいらっしゃるかもしれませんね。

確かに、社長の立場だとそうでしょう。
しかし、それは勝手な社長の言い分です。

採用担当者本人の立場では、
「自分より優秀な人材が入社すると仕事を取られてしまって、
または、自分より目立って社長の信頼を勝ち得て、
自分の存在意義がなくなってしまう」となってしまうのです。

少なくとも面接には社長が直接関わり、
優秀な人材を見極め採用を決定すべきなのです。

【求める人材レベル以下の人を採用担当者としている】
これが採用に失敗する一つ目の大きな原因でした。

あなたの会社ではいかがですか？

ポイントの二つ目以降は次回いこうということで・・・お楽しみに！

成功企業の共通点3
まずはやってみる組織

前項にもつながることですが、
新しいことを始めるときはまずは実行してみることが大事です。

実行する前にできない理由や想定される弊害を並べ立てて、
なかなか実行に移さない社長が時々います。
また、完璧な精度を求めすぎて、いつまでたっても制度構築中、
という会社も時々見受けられます。
こういった組織はたいてい改革が思うように進まず、結局、失敗に終わる場合も多いのです。
慎重になるのはわかりますが、石橋もたたきすぎると壊れてしまいます。
どんな改革も、まずは実行してみないと効果が出るかどうかはわかりません。

人事評価制度についても、あとで改善することを前提に、まずは導入してみるということが大事です。
繰り返しますが、60～70％の仕上がり度でＯＫなのです。
さあ、あとは実行あるのみです。さっそく幹部社員を集めて取組みをスタートさせましょう！

成功企業の共通点2
「素直な組織は成功する」

人事評価制度を成功させるには素直な組織である必要があります。
新しい仕組みやその結果に素直かつ柔軟に対応できるかどうかで、
成果に大きく差が出てきます。

たとえば、中小企業ではよくあるパターンですが、
在籍年数が長いだけで上位職に就いている人がいます。
もちろん、この場合は前項の「功績」がなく、
「勤続年数」だけで昇進していった人たちです。

　このような人は新しい人事評価制度で評価を行なうと、
低い評価結果しか出てきません。
自分の実力以上の役職あるいは職位に就いているからです。
何回評価と指導を重ねても、なかなか仕事ぶりも改善しないし、
結果として評価はよくなりません。
このような状況が続けば、本来は降格させるべきなのですが、
これをなかなか決断できない社長がいます。
　　
その結果、ほかの社員にも悪影響が出始めるのです。
たとえば、若くて頑張っている人たちからは、
「実力主義でいく、頑張っている人を厚遇していくという
謳い文句で新制度を導入したのに、結局、以前と変わらない」
という声が聞こえてきます。
結果、優秀な若い人材のほうが辞めていってしまうという、
最悪の事態にもなりかねません。
　
改革のために導入した制度なので、これまでのやり方は捨てて、
評価結果の通りに素直に変化、対応しないと期待した効果も出ないどころか、
逆効果になってしまう場合もあるのです。

新しい制度を導入する前には、これまでのやり方や考え方を変えて、
素直かつ柔軟に組織を変革していく覚悟をしてください。

人事評価制度運用で起こりがちなトラブル
パターン3
「賃金が下がってしまうから運用できない」

評価基準は、将来の理想の社員像を実現するための育成基準ですから、
これまで求めていなかった内容や、
明らかに現状よりレベルの高い内容も盛り込まれています。
そのようなレベルの基準で評価していった場合、
ほとんどの社員の評価結果が低いものになってしまう場合があります。

昇給や賞与に反映しようとしたところ、金額が下がってしまう人が続出。
一方、現状行なっている仕事のレベルが落ちたわけではない。
これでは社員のモチベーションが大きく低下してしまい、
賃金に反映させられない、だから運用できない、というケースです。

このような場合は、運用のルールを柔軟に対応させていきましょう。
たとえば、評価を決定するための点数判断基準を緩やかにして、
低かった評価結果を修正する等の工夫をして対処します。
たとえば判断基準を修正します。
具体的には、１９０点以上２１０点未満が「Ｂ」評価となるのを、
１８０点以上２００点未満であれば「Ｂ」評価とするなどです。

一度決めたルールだからと硬直的に考えるのではなく、
うまくいかない場合は変更すればよいのです。
逆に言えば、最初に決めたルールをまったく変更せず、
その通りに運用した事例のほうが少ないくらいです。

新しいシステムを組んだときは、思わぬバグが出やすいものです。
それと同じで、人事評価制度も制度のバグは必ず出るものと覚悟して
導入、運用に取り組むべきです。

人事評価制度運用で起こりがちなトラブル
パターン2
「評価のバラツキが修正できない」

評価を実施すると最初に必ず起こることですが、評価者ごとの判断基準はバラバラになります。
当然、評価結果はとても公平とはいえない状態です。

これを、「制度の設計ミスだ」「評価項目の選定のしかたが悪かった」等、
制度のせいにする方が多くいらっしゃいます。
こういう方は、あたかもシステマチックかつ自動的にやれば、
公平かつ正当な評価結果が導き出せる、魔法の仕組みが存在するはずだ、
と信じているかのようです。

しかし、そのような仕組みはこの世の中には存在しません。
このような評価のバラツキが出るのは評価者側に原因があることがほとんどです。

このバラツキをなくし、公平かつ納得のいく評価を実現する方法はただひとつしかありません。
それは、「評価決定会議」を繰り返し実施することです。　

この「評価決定会議」を、評価を行なうごとに徹底して行なっていくしかないのです。
時間がかかりますし、面倒なプロセスですが、
人材の育成のために必要なプロセスと考えればその重要性も納得できると思います。
それに、ここに時間と労力をかけることによってリーダーも育っていくのですから。