前回から女性中心の会社や部署で効果がある人事評価制度のつくり方のポイントについてお話しています。
そのポイントは3つ。
★具体的に
★シンプルに
★淡々と
この３つのキーワードでしたね。
前回は★具体的に について説明しました。
今日は2番目の★シンプルに について説明します。
★シンプルに
人事評価制度のルールや仕組はできるだけシンプルな仕組にしましょう。
特に賃金制度やグレード（資格・ランク）の数、昇格基準等は
あまり複雑にしない方が女性は素直に理解し、それに向かって頑張ってくれます。
その理由
女性は右脳で物事を考えるとよく言いますが、
複雑な計算式を要する賃金の規則や昇格のルール等を理解するのは男性より苦手なようです。
人事評価制度もまずは内容を理解してもらわないことには到底成果まではいきつきません。
右脳派の女性が拒否反応を示すような複雑な体系は避けて、
できるだけシンプルでわかりやすい仕組づくりを目指しましょう。
それでは、次回は最後の★淡々と についてです！
お楽しみに！
今回は【昇進昇格制度】の設計方法です。
昇進昇格制度とは具体的には
どうしたらグレード（等級等社内での資格、職位）を
上がっていけるのかという『昇進昇格基準』が中心になります。
まず、グレードを第９回でお伝えしたように
Ｍ２ 部長クラス
Ｍ１ 課長クラス
Ｌ２ 係長クラス
Ｌ１ 主任クラス
Ｓ３ 中堅社員クラス
Ｓ２ 一般社員クラス
Ｓ１ 新入社員クラス
（Ｓはスタッフ Ｌはリーダー Ｍはマネージャーの略）
このＳ１、Ｓ２・・・を人事評価制度上の資格とします。
という設定をしたとして話しを進めていきます。
『昇格基準』とははＳ１→Ｓ２、Ｓ２→Ｓ３・・・・
というように資格を上げていくためにはどうしたら良いかを具体的に定めます。
また、『昇進基準』は役職を上げていくための基準です。
今回はこのうち『昇格基準』について主にお話します。
役職に関してはこの資格と連動させたり、
させなかったりと会社の事情によって異なりますので『昇進』についてはまた別の機会にお話します。
では、『昇格基準』はどのように定めていったらよいのでしょう？
人事評価制度上はやはり、評価結果が中心となります。
他には次のような基準を設ける場合があります。
■昇格の判断基準例
（１）評価結果・・・・・・評価基準による評価結果を反映
（２）自己啓発・・・・・・通信教育や仕事に役立つ資格等をポイント制にしてある一定
の基準をグレードごとに設定する
（３）能力条件・・・・・・会社や部門で必要能力があればそのクリアーを条件とする
（４）昇格試験・・・・・・試験の合格点数基準を設ける
（５）取締役会判断・・取締役会にて昇格か否かを判断する
（６）推薦制度・・・・・・所属長等の推薦を判断基準とする
この中で、例えば初めて人事評価制度を導入する会社が設けるのは
（１）のみおよび（１）と（５）の併用というパターンがほとんどです。
まず、自社にはどれが相応しいのか判断できない場合は（１）のみを作成してみてください。
では、評価結果をどう昇格に反映していったら良いのか？！
具体的には複数評価期間の評価結果で昇格を決定していきます。
例えば、「直近２回の評価結果が（Ａ，Ａ）以上であった場合Ｓ１→Ｓ２へ昇格する」という具合です。
これを各グレードに設定します。
この『昇格基準』を全グレードに設定すると、
全社員が何年後にどのグレードに行けて給与はいくらぐらいになるのか具体的に解るようになります。
このことで社員一人ひとりの将来の目標が明確になり、モチベーションへとつなげていけるのです。
また、通常は同時に『降格基準』も設けていきます。
「同じく（Ｄ、Ｄ）以下であればＳ２→Ｓ１へ降格する」という基準です。
もちろん、降格させるのが目的ではありませんが
これがないとぶら下がり社員がいる場合そのまま居座ってしまう場合も考えられます。
導入当初はこの（１）の評価結果を反映さえる昇格基準さえあれば十分です。
なぜなら、評価で育成を図っていくのが人事評価制度の目的だからです。
また、あまり最初から複雑すぎると社員側が理解できない場合もあります。
せめて（５）を併用するくらいにとどめておいて下さい。
前回は【評価基準】の考え方の切り口
（１）会社方針・戦略に基づいた内容
（２）役職に基づいた内容
（３）部署の課題、改善点に基づいた内容
（４）現状やっている仕事に基づいた内容
のうち（１）についての考え方についてお話しました。
今回は（２）をどうやって評価基準に落としていくかのお話です。
こんな評価基準をたまに見かけます。
全役職共通の評価基準です。
もっとわかり易く言えば、新入社員でも課長でも中堅社員でも
みな同じ内容の評価基準で評価をしている会社があるのです。
本来は社内での役職やレベルによって仕事に要求される内容は違ってくるわけですから、
このような全役職共通の評価基準では適正な評価はできないし、
評価の目的である社員の育成なんて実現できるわけはありません。
役職に基づいた内容を評価基準に反映していくためには
まず、そのレベルを何段階に分けて求めていくかを明確にする必要があります。
これまでは【等級】（１等級、２等級・・・）という名称で
その段階を設定する場合が多かったのですが、
最近ではアルファベット等（Ｓ１、Ｓ２、Ｓ３・・・）で表現するケースも多くなってきています。
「じゃあ、一体何段階くらいのレベルを設定したらいいの？」ということになると思いますが、
５００人くらいまでの中小企業なら取締役未満のレベルは７〜９段階あれば十分です。
それでも悩むようならまず、７段階に設定してください。その内訳はこうです。
Ｍ２ 部長クラス
Ｍ１ 課長クラス
Ｌ２ 係長クラス
Ｌ１ 主任クラス
Ｓ３ 中堅社員クラス
Ｓ２ 一般社員クラス
Ｓ１ 新入社員クラス
（Ｓはスタッフ Ｌはリーダー Ｍはマネージャーの略）
このＳ１、Ｓ２・・・を人事評価制度上の資格とします。
（今後は資格と呼びます）
中小零細企業ならこれくらいの段階で十分です。
あまり多くの資格を設けてしまうと求める仕事内容もあいまいになってしまうのと、
賃金が設定しにくくなってしまいます。
まず７段階で評価基準を作成しながら、どうしても合わない場合はあとから増減させていけば良いのです。
資格の段階が決定したらそれぞれの資格に求められる仕事の内容を考えてみましょう。
そしてそれを資格ごとに明記しておきましょう。
もうお気づきの方も多いでしょうがこの資格が昇進昇格の骨格となります。
ここで、資格と役職とをリンクさせる
（資格と役職を一致させる Ｌ１＝主任というように）
かどうかという疑問を持たれる方もいらっしゃると思います。
それはそれぞれの会社の状況によって変わってきます。
もし、あなたの会社が今後売上・組織規模を拡大し、
役職のポストを増やしていけるのなら資格と役職をリンクさせるべきです。
また、あなたの会社が組織規模の拡大はほとんど行わず、
役職者はこれ以上増やしていけないという状況だったら資格と役職はリンクさせるべきではありません。
もし、後者の場合に資格と役職をリンクさせてしまうと、実力が上がって
十分上の資格のレベルなのにポストに空きがないため昇格できない
ということになってしまい社員のモチベーションの低下につながってしまいます。
