人事制度専門コンサルティング会社　人事制度設計・運用の事おまかせください

今日からは、「儲けを生み出す仕組み」についてお話したいと思います。

弊社の専門は「人事評価制度の設計、運用支援」ですが、
人事評価制度を導入後、ただ漫然と評価を繰り返しながら制度を運用していけば成果（＝社員の成長、業績）が出るわけではありません。
様々な工夫や試行錯誤を繰り返しながら成果につなげるために導入後もリーダーの育成等のお手伝いをしています。

評価の目的は、社員が自分の役割と、
具体的にどのように行動すれば良いのかを理解し実践していき、
業績やその部門の成果につなげていくことです。

そして、その役割や行動を具体的に実践させていくのは各部署のリーダーです。
このリーダーが育成面談等を通じて部下へわかりやすく、
きちんと行動してもらえるように伝えていかなければなりません。

もう少し噛み砕いて言えば、
「儲けを生み出す仕組み」を現場で社員一人ひとりに実践して頂くために評価を行うわけです。
ところが、この『儲けを生み出す仕組み』ができていない、
あるいはリーダーが理解していない会社は、
いくら評価を行っても業績にはつながりません。

そこでその『儲けを生み出す仕組みづくり』を
人事評価制度の運用と並行してお手伝いしているわけです。

現在の店舗経営において大きく三つの問題点があることが明らかになってきました。
それは

「商品至上主義」
「伝達力不足」
「新規集客偏重」

です。

次回からは、この三つの問題点について詳しくみていきたいと思います。

みなさん、こんにちは。
ＧＷということもあり、ずいぶん時間があいてしまいましたが、
前回までは、「デキるＡ君、まじめなＢ君」をどう評価するかというお話でした。
結論は、会社によってＡ君の評価の方が良くなる会社もあれば、Ｂ君の方が良くなる会社もあるということでしたが、
今日はあくまでも評価方法の一例としてＡ君とＢ君を実際に評価してみましょう！

まず、評価項目を決めます。

①営業業績（数字の結果）
②成約率（数字の結果）
③営業推進力
④企画提案力
⑤顧客対応力
⑥折衝力
⑦営業マナー
⑧部下指導・育成力
⑨勤務姿勢
⑩勤怠

次に各項目の評価点数のウェイト配分を決めます。

①３０点
②１０点
③１０点
④１０点
⑤１０点
⑥５点
⑦５点
⑧１０点
⑨５点
⑩５点
合計１００点

そして評価判断基準を決めます。

ａ…指導が出来る、お手本となるレベル（評価点数の満点）
ｂ…当たり前にできた、標準レベル（評価点数の１／２）
ｃ…できていない、まだまだ不足（０点）

では、それぞれの成績表を出してみましょう。





ということで圧倒的にＡ君の方が評価結果は良くなりますね。
　
もうお気づきの方も多いでしょうが、会社の方針や考え方によって評価項目や
点数のウェイト配分が変わりますので、評価結果の合計点数も全く変わってきます。

前回は「デキるＡ君とまじめなＢ君」それぞれをどのように評価しますか？
という問題提起で終わってました。

あなたはどう評価をしましたか？

営業成績の優秀なＡ君がS評価でＢ君は成績が悪いのだからＣ評価という方もいれば、
いくら成績優秀でも、日頃の生活態度が悪いのは感心できないからＡ君はＤ評価で、
決められたことをしっかりと真面目に守っているＢ君がＡ評価
という方もいらっしゃるでしょう。
　
これは、実はどちらも正解なのです！

どういうことかというと、
会社によってＡ君の評価の方が良くなる会社もあれば、
Ｂ君の方が良くなる会社もあるということです。

どんどん新規顧客を獲得しなければならない成長段階の会社は
Ａ君の評価が良くなる評価の仕組みをつくらなければならないでしょうし、
ある程度軌道に乗って成長し、既存顧客を中心に維持、しっかり守っていく。
そのためには規律や基本的なことを守った営業方針でいかなければならない
という会社はＢ君のほうの評価が高くなる仕組みにすべきかもしれません。

また、社長の営業に対するスタンスによっても評価に違いが出てくるでしょう。
要は評価をしていくにはあなたの会社の最も評価する
人材像を明確にしていかなければなりません。
　
「そう言われても答えになってないよ！」
とおっしゃる方もいらっしゃるでしょうから、

次回はあくまでも評価方法の一例として
Ａ君とＢ君を実際に評価してみましょう！

前回までで、評価問題を解いていただきましたが、
もう少し事例を交えて評価について考えてみましょう。


営業社員のＡ君とＢ君、同期入社で１０年目、年齢も同じ二人。
でも、仕事振りは全く正反対。

Ａ君はいつも営業成績トップクラス。
しかし、社内での仕事振りはというと感心できないことも多く、
営業会議は顧客との打ち合わせと言って頻繁に欠席するし、
上司の指示には従わないこともあり、自分勝手な行動も目立ちます。
遅刻の常習犯で過去６ヶ月の間に20回もの遅刻、何度注意しても直りません。
　
しかし、こと販促や営業企画の話しになると積極的に自分の企画を提案し、
その内容は誰よりも論理的かつ現実的で自社の強みを生かしたすばらしいものです。
彼が提案したものはほとんど採用されてきました。
企画推進においても中心に立って後輩のみならず営業部門全体を引っ張っています。
折衝力もたいしたもので、顧客の要望、ニーズを十分聞きだした上でそれに応じた提案を的確に行っています。
見積を出してから商談が成立する確率もＡ君がＮＯ.１です。

そんなＡ君ですから上司からは好かれていませんが、部下からは面倒見もよく頼られており、
Ａ君チームの部下はみな業績も良い方です。


一方、Ｂ君はどうかといえば、営業成績は中の下。
目標を達成したりしなかったり、なかなか波に乗れません。
ただし、勤務姿勢は非常にまじめで上司からの指導をよく聞き忠実に実行しています。
もちろん、遅刻、欠勤等は一度もなく朝は誰よりも早く出勤、
夜は自分の仕事が片付くまで熱心に残業をしていて一番最後まで残っていることも多いようです。

販促に関する企画も一生懸命考え、積極的に提案するのですが
Ｂ君の案は一般的すぎてオリジナリティがなく業績に結びつくものとは判断されずに
採用されることは全くありませんでした。
顧客とは誠実に接しマナーや言葉遣いに関してはお褒めの言葉をいただくくらいですが、
成約率はイマイチ。
どうも御用聞き的営業になってしまっているようです。

そんなＢさんですから頼りなく見えるのか後輩にはあまり慕われていません。
セオリーどおりの指導はできるのですが
チーム全体をまとめ上げているというところまでは行きません。

さて、こんな２人ですがあなただったらどちらの方に良い評価を与えますか？
「Ｓ，Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ」で判断するとＡ君、Ｂ君はそれぞれどうなるのでしょう。
経営者、サラリーマンを問わず意見は別れることでしょう。
あなたの判断基準で評価してみてください。

次回はＡ君、Ｂ君をこの場で具体的に評価してみたいと思います。

成功企業の共通点3
まずはやってみる組織

前項にもつながることですが、
新しいことを始めるときはまずは実行してみることが大事です。

実行する前にできない理由や想定される弊害を並べ立てて、
なかなか実行に移さない社長が時々います。
また、完璧な精度を求めすぎて、いつまでたっても制度構築中、
という会社も時々見受けられます。
こういった組織はたいてい改革が思うように進まず、結局、失敗に終わる場合も多いのです。
慎重になるのはわかりますが、石橋もたたきすぎると壊れてしまいます。
どんな改革も、まずは実行してみないと効果が出るかどうかはわかりません。

人事評価制度についても、あとで改善することを前提に、まずは導入してみるということが大事です。
繰り返しますが、60～70％の仕上がり度でＯＫなのです。
さあ、あとは実行あるのみです。さっそく幹部社員を集めて取組みをスタートさせましょう！

人事評価制度運用で起こりがちなトラブル
パターン3
「賃金が下がってしまうから運用できない」

評価基準は、将来の理想の社員像を実現するための育成基準ですから、
これまで求めていなかった内容や、
明らかに現状よりレベルの高い内容も盛り込まれています。
そのようなレベルの基準で評価していった場合、
ほとんどの社員の評価結果が低いものになってしまう場合があります。

昇給や賞与に反映しようとしたところ、金額が下がってしまう人が続出。
一方、現状行なっている仕事のレベルが落ちたわけではない。
これでは社員のモチベーションが大きく低下してしまい、
賃金に反映させられない、だから運用できない、というケースです。

このような場合は、運用のルールを柔軟に対応させていきましょう。
たとえば、評価を決定するための点数判断基準を緩やかにして、
低かった評価結果を修正する等の工夫をして対処します。
たとえば判断基準を修正します。
具体的には、１９０点以上２１０点未満が「Ｂ」評価となるのを、
１８０点以上２００点未満であれば「Ｂ」評価とするなどです。

一度決めたルールだからと硬直的に考えるのではなく、
うまくいかない場合は変更すればよいのです。
逆に言えば、最初に決めたルールをまったく変更せず、
その通りに運用した事例のほうが少ないくらいです。

新しいシステムを組んだときは、思わぬバグが出やすいものです。
それと同じで、人事評価制度も制度のバグは必ず出るものと覚悟して
導入、運用に取り組むべきです。

人事評価制度運用で起こりがちなトラブル
パターン2
「評価のバラツキが修正できない」

評価を実施すると最初に必ず起こることですが、評価者ごとの判断基準はバラバラになります。
当然、評価結果はとても公平とはいえない状態です。

これを、「制度の設計ミスだ」「評価項目の選定のしかたが悪かった」等、
制度のせいにする方が多くいらっしゃいます。
こういう方は、あたかもシステマチックかつ自動的にやれば、
公平かつ正当な評価結果が導き出せる、魔法の仕組みが存在するはずだ、
と信じているかのようです。

しかし、そのような仕組みはこの世の中には存在しません。
このような評価のバラツキが出るのは評価者側に原因があることがほとんどです。

このバラツキをなくし、公平かつ納得のいく評価を実現する方法はただひとつしかありません。
それは、「評価決定会議」を繰り返し実施することです。　

この「評価決定会議」を、評価を行なうごとに徹底して行なっていくしかないのです。
時間がかかりますし、面倒なプロセスですが、
人材の育成のために必要なプロセスと考えればその重要性も納得できると思います。
それに、ここに時間と労力をかけることによってリーダーも育っていくのですから。