人事制度専門コンサルティング会社　人事制度設計・運用の事おまかせください

「経営ビジョン発表会」当日のスケジュール（例）の順にポイントを説明しています。

↓スケジュール（例）


前回までで、「経営戦略」まで説明しました。
今日は現状の人材レベルからです。

⑦現状の人材レベル
ここは伝え方に要注意です。
社員の「弱み（課題・問題点）」と「強み（よいところ）」がまとめます。
とくに、弱み（課題・問題点）の方に敏感に反応し、
「社長は自分たちをこんなふうにしか見てくれていないのか」と感じる人もでてくる可能性があります。

対策として以下の3点を伝えましょう。

・「弱み」は必ずしも全員できていないというわけではないこと
・一部の人ができていないこともすべて挙げているということ
・自分（社長）自身の「問題点」も含まれているので、みんなと一緒に課題として取り組みたいということ

⑧5年後の社員人材像
5年後の事業計画を実現するために必要な人材像です。
なぜそのような人材のレベルが必要なのか簡潔に伝えましょう。

⑨ギャップを埋めるための課題
ギャップとは、⑦現状の人材レベルと⑧5年後の社員人材像との間のギャップです。
このギャップを埋めるために重要になるスキルや役割について解説しましょう。
ここも細かい解説は必要ありませんが、「評価基準の内容にも反映」していきます。

「経営計画書を【絵に描いたもち】にしないためには」というテーマでお話しています。

前回は戦略を社員に実践してもらうには具体的にわかりやすく仕事の『場面』に落とすために評価基準を使うというお話をしました。

そこで下のような【評価項目例】をつくりました。

（１）お客様からの電話でのお問い合わせには８時間以内にお答えしていたか
（２）平均回答時間
（３）８時間以内の回答率

このうち（２）と（３）については数値で評価できます。
あらかじめ、判断基準を示しておいてあげましょう。

（２）平均回答時間
（総対応時間／全対応件数）
Ｓ評価；３時間以内
Ａ評価；３時間以上５時間以内
Ｂ評価；５時間以上８時間以内
Ｃ評価；８時間以上９時間以内
Ｄ評価；９時間以上

（３）８時間以内の回答率
（８時間以内に解答できた件数／全対応件数）
Ｓ評価；１００％
Ａ評価；９８％以上
Ｂ評価；９６％以上
Ｃ評価；９５％以上
Ｄ評価；９５％未満

社員の中には難しいお客様の質問は後回しにし、楽なものだけ回答していく。
その結果、平均的な回答時間は早いが１部のお客様の回答だけ残ってしまうという状況も出てくるかも知れません。

この２つの評価項目があればそれでは評価結果は良くなりません。
これも会社のスタンスを社員に対して示すことにつながります。

このように、数値に落とせるものはできるだけ数値に落として行きましょう。
評価するほうも楽だし、評価される側にとってもわかりやすくなります。

こうして、他の仕事や全部署についての行動基準を評価項目として作成することによって、

「評価項目にもとづいて社員が行動、実践」
↓
「計画の実現」
↓
「戦略の実現」
↓
「目標の達成」

と結び付けて行きます。

そう、人事評価制度は会社の目標達成のためのツールなのです。

次回は評価項目への落とし込み方の具体例を他の業種、職種の例で実践してみ
ましょう。

経営計画書を【絵に描いたもち】にしないためにはどうしたらよいか、というお話
の続きです。

企業の経営をわかり易いように航海に例えると・・・

Ａ．業績＝運行距離
Ｂ．理念やビジョン＝目的地
Ｃ．戦略・計画（戦術）＝運行経路

ということになります。

この中で、特に『Ｃ』の部分がはっきりと具体的に示されていないと
社員の行動には落とすことはできません。
計画部分が社員一人ひとりの役割として
仕事の中でどう行動すればよいのかがわかるようなものになっていない限り
行動しようと思っても無理だからです。

ところが、中小企業の経営計画を見せてもらうと
この部分がかなり抽象的であいまいな表現となっているものが非常に多いのです。

例えば

「お客様サービスの質の向上」

という戦略に対して

「お客様のことを第一に考え、感謝の気持ちで接する」

という計画・・・。こんな感じです。

これで果たして社員は日常の仕事の中で「サービスの質向上」
のための行動を取れるでしょうか？

多分それは無理でしょう。

なぜかというと、
「お客様のことを第一に考える」基準も「感謝の気持ち」の基準もそれぞれの人でバラバラだからです。
この基準を会社の基準はどのレベルなのかということを統一して行かなければなりません。

ちょっと考えてみましょう。

「お客様のことを考え」の部分ですが、

『お客様のことを第一』に考えるということは考える順番が『第二』『第三』になる対象があるということです。
つまり、『お客様第一』というのは優先順位のつけ方を表現したものとなります。

対象の代表的なものは『社内』でしょう。
ここで一つ基準ができますね。

「社内業務よりお客様のことに関することを優先する」
少し具体的になってきました。


しかし、これではまだどのくらい優先させるべきなのかがわかりませんね。
次回、さらに具体的になるように考えていきましょう。

みなさん、こんにちは。
いよいよ12月に突入ですね！師走というようにみなさん年末に向けて慌しい日が続く方もいらっしゃるでしょうが、
どうかお身体には気をつけてくださいね。

さて、今日は伸びる中小企業の条件、最後の
「人材育成の仕組みがある」について解説します。

これはある中小企業で実際に起こったできことです。


その製造メーカーでは、工場での品質管理の責任者を探していました。
新しく開発を行なう商品の性質から、相当高いスキルを持った人材が必要です。
あらゆる手段を通じて、採用を行なった結果、大手製造メーカーの工場で品質管理責任者を５年以上経験した、
まさにうってつけの人材を獲得することに成功したのです。
年齢も32歳。これからが十分に期待できる人材です。

社長はさっそく、新製品開発に向けての品質に関する仕事をすべて彼に任せ、開発を急がせました。
開発は順調に進み、製品は完成の一歩手前までこぎつけることができました。

しかし、そこで事件が起こったのです。
なんと、入社してまだ３カ月足らずの彼が辞めたい、と言ってきたのです。
もちろん、社長はじめ、工場の社員全員が懸命に引き止めました。
しかし、決意は固く、きりのよいところまで開発を進めるという条件で、彼の退職を受け入れることにしました。
結局、新製品のレベルもライバルの商品に比べて見劣りする品質となってしまいました。
当然、期待された実績には遠く及ばず、会社に大きな損害を与える結果となってしまいました。
　
せっかく自分の実力を生かせる職場が見つかったと喜んでいた、
彼が辞めるという決断に至った最大の要因は、
「この会社では、自分が成長できる見込みがない」ということでした。
「この会社には社員を育成する教育の仕組みがまったくない。
この会社にいたら、自分は周りから尊敬されるし、評価も受けるかもしれないが、
そのうち、自分の成長意欲も薄れていくような気がする」

彼はもともと、現状に満足することなく、自ら成長し続けようとする優秀な人材だったのです
「社員育成の仕組みがない」ということが、彼を失う致命傷となってしまったのです。

いかがでしたか？
成長している中小企業の3つの条件についてかいてみました。
3つの条件とは

1、会社のビジョンが明確
2、女性管理職が活躍している
3、人材育成の仕組みがある

の3つでした。みなさんの会社はどうでしょうか？

今回はこれから人事評価制度づくりに取り組もうという方が
失敗しないためにどのような問題が予測され、どんな点に気を
つけなければならないのか、ということにテーマを絞ってお話し
したいと思います。

◆人事評価制度導入の失敗の原因は大きくは次の２点です。
（１）目的と手段のはき違え
（２）制度上の運用がうまくいかない

今日はこの中から
『目的と手段のはき違え』
についてお話します。

「人事評価制度の設計・導入」も企業内の改革ですからその目的
をはっきりさせなければなりません。

しかし、この目的を間違って設定してしまうと、
会社全体で間違った方向につきすすんでしまうということになります。

当然、成果がまではつながりません。
そして、その軌道修正もかなり難しいものとなってしまいます。

この間違いをズバリ指摘すると、

●正しい人事評価制度の目的と手段
目的＝人材の育成⇒経営目標の達成
手段＝人事評価制度

×間違った人事評価制度の目的と手段
目的＝賃金を決めること
手段＝評価

と、なります。
人事評価制度は企業目標達成のための一つの手段として導入しなければならないのです。
セミナー等を行うときには毎回この点を強調しています。
しかし、セミナー後のアンケートでは
「人事評価制度の目的が人材の育成だということが初めて理解できた」といった回答も多く、
まだまだこのことを伝えていくのが必要なことを痛感させられます。

なぜ【賃金を決めること】を目的としたら人事評価制度がうまく
運用できないのか、vol.2ではその理由をお話します。

＜＜前回のおさらい＞＞　　前回内容はコチラ
◆目的は達成することのできる項目を設定する
◆人事評価制度は社員のための制度ではなく、会社のための制度である

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