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人事評価制度を成果に結びつけていくために最低限必要な下記の6つのステップのうち、特に重要なステップについてポイントをご紹介しています。

今日はステップ6についてです。





ステップ6　達成度チェック・支援
育成面談と目標設定が終わったら、
次の評価をただ漫然と待っていればいいわけではありません。
次の評価までのプロセスにもやらなければならない重要なことがあります。
このプロセスは、これまで評価制度のひとつとして認識されていませんでした。

しかし、評価制度を人材の成長に結びつけるためには非常に重要なプロセスであり、
その間にやるべきことも「人事評価運用制度」のひとつの仕組みとして
取り組まないと決してうまくいきません。

具体的には、育成面談のなかで決めた本人の取り組むべき課題、目標を「チャレンジシート」に落とし込みます。
このチャレンジシートに基づいて、評価者は毎月達成のチェックと反省、次月への取り組みを確認していくのです。
ポイントは、評価者が月間、あるいは週間でやるべきことをルール通りに実行することです。

放っておくと、期初に目標だけ設定したまま評価の時期になって3ヵ月分、あるいは半年分まとめて作成してしまう、
といった評価者が必ず出てきます。こうなっては評価は形式だけのものになってしまい、
決して成果にはつながりません。

そこで、こんな結果に陥らないために、評価者がやらざるをえない状況をつくります。
たとえば、毎月リーダーが集まる営業会議や幹部会議の場にチャレンジシートをもって参加する、
毎月社長へ提出するなどのルールをつくっておきます。

さらに会議などのなかで、チャレンジシートの進捗・管理状況を評価者に報告させるのです。
そのためにリーダーは、毎週、毎月部下の達成度のチェックと達成、未達成の要因把握を行う必要があります。
評価から次の評価までの間の、目標達成に向けた行動を効果的に支援するのがこのチャレンジシートの目的です。

人事評価制度を成果に結びつけていくために最低限必要な下記の6つのステップのうち、特に重要なステップについてポイントをご紹介しています。

今日はステップ5についてです。





ステップ5　育成面談
「育成面談」も重要な運用プロセスのひとつです。
一般的には、評価者である上司が評価結果を本人に「返す」面談ということで、
「フィードバック面談」と呼ばれるケースが多いようです。

しかし、ここでいう「育成面談」は、通常の「フィードバック面談」とは少し主旨と内容が異なります。
一般的な「フィードバック面談」は「評価の適正化」に主眼が置かれ、
評価結果となぜそのような評価になったのかを本人に伝えることが主な内容でした。

これに対して「育成面談」は、伝えて終わりではなく、
次期の育成に向けての改善課題、目標を明確にすることに重点をおきます。
「フィードバック面談」の一歩進んだ形といえます。

育成面談は被評価者（2人もしくは3人）だけで行います。（他者は入れない）
まず、フィードバックシートをもとに今期の評価の説明を行い、
本人の納得を得たうえで、次期に向けた話にすすみます。

人事評価制度の目的は「人材育成を通じた経営目標の達成」です。
この人材育成の実現のために「育成面談」を通じて本人の成長につなげるべく指導を行うのです。

「育成面談＝成長支援の場」ということを肝に銘じておいてください。
ここを間違えると、人事評価制度は必ず失敗します。

人事評価制度を成果に結びつけていくために最低限必要な下記の6つのステップのうち、特に重要なステップについてポイントをご紹介しています。

今日はステップ3についてです。





ステップ3　評価決定会議
運用ステップのなかで、「人材育成」という成果につなげるために重要なのが「評価決定会議」です。
しかし、評価制度を運用していても、この「評価決定会議」がきっちり行われているところは、あまりないようです。
ここを徹底しないと、本人に納得してもらえるような評価はできません。

「評価決定会議」とは、評価結果の集約を行ったうえで、評価者が一堂に集まり、評価結果のすりあわせを行う会議です。

次回「評価決定会議」の具体的な進め方をご紹介します。

評価は次のようなポイントに注意しながら実施します。
これは、評価者研修時に評価者へ指導するようにします。

1、事実のみに対して評価を行う
評価者がはっきりと認識できる結果、事実のみに対して評価を行い、
「行っていただろう」
「発揮されたであろう」
という予測評価はしない。
評価、判断できない項目は判断しない。

2、評価期間内だけを評価の対象とする
たとえば、評価期間を1日でも過ぎて起こったできごとは評価の対象外。
次の評価期間で評価に反映する。

3、評価基準にある内容についてのみ評価する
評価基準の評価項目にある内容の対象になる行動、仕事ぶり、結果のみが評価の対象。
それ以外のスキルや人柄（例えば、好き嫌いや情による評価、まったく仕事に関係ない英会話のスキルなど）
は評価の対象外とする。

4、自分の判断基準、レベルで評価しない
「おれが若い頃はもっとやれていた」など、自分の判断基準、レベルで評価しない。
あくまでも、評価基準のレベルを基準にする。

5、被評価者（評価される人）のイメージで評価しない
過去の実績などからできあがった
「○君は営業力があるはずだ」「△君はケアレスミスが多い人だ」
などのイメージは捨てて評価に取り組む。
あくまでも評価期間内の事実のみが評価の対象。

6、拡大解釈、拡大評価をしない
ひとつの目だったできごとを複数の評価項目に関連づけて反映しない。
評価項目一つひとつの要素ごとに確実に評価する。

7、業績項目は7段階、それ以外は3段階評価
業績項目以外の成果・能力・情意項目の評価は「A・B・C」の3段階で判断します。
業績項目は「SS・S・A・B・C・D・E」の7段階評価で評価します。

以上のポイントに気をつけながら評価を実施します。

評価は3名で行ってください。
3名とは「直属の上司」「その上の立場の上司」「自己」の3者です。
理由は適正な評価を行い、育成に結び付けていくためには、この3者の評価が必要だからです。

その後、ステップ2にあるように
社員一人ひとりの評価結果を集約・分析し、「フィードバックシート」と「評価結果一覧表」を作成します。

人事評価制度を成果に結びつけていくためには、
最低限必要な下記の6つのステップがあります。




今日は、ステップ1　評価の実施について説明します。

まずは、評価基準に基づいて評価を行います。
事前に本人と評価者に『評価シート」をそれぞれ配布し、評価後、回収します。

ここでのポイントは、
本人と評価者（評価者が2者いれば3者）が同時に評価を行ってもらうということです。

共通の評価シートに自己評価、1次評価（上司）、2次評価（上司）と順番に進めるところも多いのですが、
これでは、適正な評価を実現するのは困難です。

なぜなら、このような順で評価を進めると、
前評価者の評価結果にどうしても影響されてしまって、
本来の自分自身の視点で評価ができなくなってしまうからです。

次回は評価するにあたって注意するポイントをご紹介します。