人事制度専門コンサルティング会社　人事制度設計・運用の事おまかせください

人事評価制度運用で起こりがちなトラブル
パターン3
「賃金が下がってしまうから運用できない」

評価基準は、将来の理想の社員像を実現するための育成基準ですから、
これまで求めていなかった内容や、
明らかに現状よりレベルの高い内容も盛り込まれています。
そのようなレベルの基準で評価していった場合、
ほとんどの社員の評価結果が低いものになってしまう場合があります。

昇給や賞与に反映しようとしたところ、金額が下がってしまう人が続出。
一方、現状行なっている仕事のレベルが落ちたわけではない。
これでは社員のモチベーションが大きく低下してしまい、
賃金に反映させられない、だから運用できない、というケースです。

このような場合は、運用のルールを柔軟に対応させていきましょう。
たとえば、評価を決定するための点数判断基準を緩やかにして、
低かった評価結果を修正する等の工夫をして対処します。
たとえば判断基準を修正します。
具体的には、１９０点以上２１０点未満が「Ｂ」評価となるのを、
１８０点以上２００点未満であれば「Ｂ」評価とするなどです。

一度決めたルールだからと硬直的に考えるのではなく、
うまくいかない場合は変更すればよいのです。
逆に言えば、最初に決めたルールをまったく変更せず、
その通りに運用した事例のほうが少ないくらいです。

新しいシステムを組んだときは、思わぬバグが出やすいものです。
それと同じで、人事評価制度も制度のバグは必ず出るものと覚悟して
導入、運用に取り組むべきです。

当社の強みの一つとして、人事評価制度の運用面までサポートしているという点があります。

その運用面のポイントとなるのが『育成面談』です。

一般的には「評価フィードバック」とか「フィードバック面談」といわれる場合が多いようですが、
私たちは、面談本来の目的を強調するために、
あえて『“育成”面談』と呼んでいます。

これまでの人事評価制度上の「フィードバック面談」では、
「評価結果を本人に伝え、納得してもらう」のが目的でした。

しかし、ビジョン実現型人事評価制度では「納得してもらう」
のはもちろんのこと、その先の目的があります。

それは、「本人の成長のために次の課題・目標を明確にすること」です。

成長支援面談　キャリアアップ面談

この『育成面談』の最も重視すべき成果、
「目標を共有」して「本人の成長」につなげるためには、
当然、本人自ら目標「取り組みたい！」と思ってもらうことが必要です。

そのために、『育成面談』を行う時の「ポジション（座る配置）」もポイントの一つだったりします。

何もアドバイスなしに、
「では、面談を進めてください」と言うと、

（１）真正面の位置



ほぼ、１００％この位置で面談を行おうとする方がほとんどです。

しかし、これでは成果に導くには不十分なのです。
では、どういう配置で面談を行ったらよいのでしょうか…。

来週説明します！
乞うご期待！

前々回より
「評価対象期間は３ヶ月がベスト」というお話をしています。

その理由は三つでしたね。

（１）適正な評価のため
（２）社員のモチベーション維持のため
（３）社員の成長のため

昨日は（１）適正な評価のため　について説明しました。
今日は、（２）社員のモチベーション維持のため　について説明します。


（２）社員のモチベーション維持のため
四半期（３ヶ月）ごとの評価を実施している会社の中で、
さらに８割は３ヶ月ごとに給与の一部に結び付けています。

基本給の一部を３ヶ月ごとに上げ下げしているのです。
これは、決して給与に格差を大きくつけるためにやっているのではありません。

昇給は年１回が一般的だと思います。
しかし、給与が下がった人は少なからずモチベーションが下がります。
給与が下がったことが原因でモチベーションが下がってしまった人が
一年間そのままだったとしたらどうでしょうか？

毎月の給与明細を見るたびに下がってしまった給与を見て
「ガックリ」という人もいるでしょう。

そう、二つ目の理由は
「頑張ったら、３ヶ月後には復活（上回ることも）できるぞ！」
と給与が下がった人のモチベーションを下げさせないためなのです。

では、明日は最後の（３）社員の成長のため　について説明しますね。

前回は
「賞与（賃金）を決めるために決められた６ケ月の評価期間は
どうも考え方としておかしいのではないか」というお話をしました。

今回は正しい評価期間の決め方ですが・・・

結論から申し上げましょう！
”評価対象期間は３ヶ月がベストです！”

実は、私どもでサポートさせている会社のうち、８割は四半期に一度、評価を行っています。

理由は三つあります。

（１）適正な評価のため
（２）社員のモチベーション維持のため
（３）社員の成長のため

順に説明していきましょう。

（１）適正な評価のため
現在６ケ月ごとの評価期間を採用されている方にお聞きします。

今日は１２月１９日ですが、約６ケ月前だと６月になります。
では、６月の部下の仕事ぶりや言動を詳細に思すことはできますか？
多分、詳しく言える人はほとんどいないと思います。

もうお分かりだと思いますが、６ケ月ごとに評価を実施していると、
どうしても直近のできごとが大きく評価に反映してしまったり、
曖昧な評価になってしまったりといったことが起こってしまい、
事実に基づいた適正な評価が難しいのです。

一つ目は、事実に基づいた適正な評価を実施するためです。

それでは、明日は
（２）社員のモチベーション維持のため
について詳しくみていきます！

今回は「人事評価制度」運用のポイントの一つ、
評価対象期間についてお伝えしたいと思います。

評価対象期間は「６か月」
つまり、半年に１回の頻度で評価を実施するという会社が最も多く、
「この方法が最も適正だ」と考え疑わない人がほとんどなのです。

しかし、なぜ、６か月に一度である必要があるのでしょうか？

それは、半期に一度の評価が常識となった背景（理由）を考える必要があるでしょう。

これは、お気づきの方も多いと思いますが、賞与に反映するためです。

例えば、３月決算の会社の場合、評価対象期間は

４月～９月（上期）
１０月～翌年３月（下期）

が評価期間となり、
１２月と７月の冬季、夏季賞与にそれぞれの評価結果を反映する。
また、２回の評価結果を総合して昇給に反映するという形が最も一般的なパターンです。

２月が決算という会社でも賞与への反映を優先させ、評価の
対象期間は

５月～１０月→冬季賞与
１１月～４月→夏季賞与

といったルールにしている会社も多く見受けられます。

いずれにしても、評価対象期間は「評価結果を賞与に反映させるため」に決まっていたのです。

このことから、賞与（＝賃金）を決定するために評価期間が決まっているということが判明しました。

ここで、みなさんに質問です！
『人事評価制度』本来の目的はなんだったでしょうか？

そう、”人材成長を通じた経営目標の達成”でしたね。

では、この賞与を起点とした評価期間の考え方は、『人事評価
制度』が目指すべきゴールである経営目標の達成と人材成長
に効果的なのでしょうか。

人材成長は『評価制度』を通じて実現しなければなりません。
その『評価制度』のルールの一つである評価期間も、
より人材の成長に効果的に結びつける方法はないのでしょうか。

そのためには、
「【人材成長】に結び付けるためには、評価期間はどうあるべきか」を考えればよいのです。

そう考えると、
「賞与（賃金）を決めるためには、評価期間はどうあるべきか」
という視点で決められた６ケ月ごとの評価期間はどうも考え方としておかしいのではないかと、推測できます。

では、正しい評価期間の決め方とは？
こちらは次回お話します。お楽しみに！

不公平感が出やすい営業職の目標設定についてどうすればその不公平感を解消できるか、
その方法について考えてきました。

◆その方法として
　＜１＞評価を目標に対する達成率で行う
　＜２＞プロセス数値の評価項目を加える
　＜３＞業績項目以外の評価項目を強調する
　という３つの方法で解消すれば良かったですね。このうち＜１＞と＜２＞についてお話
　をしました。

今日は＜３＞についてです。
以前お話した評価基準の考え方を思い出して欲しいのですが、
評価項目の考え方として

　（１）業績評価
　（２）成果評価
　（３）能力評価
　（４）情意評価

この４つの視点で評価項目を考えていくとよいということでした。

この中で、どうしても営業職の社員に対しては人事評価を行う場合、
（１）の業績評価に重点を置いてしまいがちです。
業績評価（＝数値で判断できる評価項目）の中にもプロセス数値と結果数値がある
というお話をしましたが、いくらプロセス数値を設定しても
業績評価だけでは人を育成する評価の仕組みはできません。

企画力や提案力は数値ではどうしても測れません。
情報収集や顧客管理についてはどうでしょう？
営業職として必要な知識や技術はどのようにして判断しますか？
チームで取り組み成果を挙げた場合のチームワークは？

提案力や交渉力は（２）の成果項目として
知識や技術については（３）能力項目。
チームワークは（４）の情意項目として評価を行うのです。

このように営業職に必要な『成果』や『能力』『情意』項目を考えて行くと
１０～１５項目くらいになります。
ということは、業績として評価して行く数値項目よりも
数値以外の項目の方が項目数は多いということになります。
ということは、もし、数字で結果が残せなかったとしても、
それ以外の評価項目で挽回は可能ということになります。

次回は具体的な事例で評価を考えてみましょう。